我的公司智来时代，是针对教培行业垂直领域的管理咨询和大数据研究公司。一个广泛被广泛引用的数据，教培行业的市场容量约14700多亿，这个数据就是智来时代在每年编撰的《培训教育数据年鉴》一书中测算和发布的。
下图的教育行业花瓶图是我们对整个教培市场格局的分析，色块的大小基本上代表了各个细分领域份额的大小、色块所在的位置，代表了这个领域在整个教培格局中的上下游关系和位置，可以对照看看你的机构，处于行业中的哪个生态位置。
我今天分享的内容有三个关键词：第一，增量；第二，变量；第三，逆行力量。
在这个特殊时刻，整个民办教育培训行业的蛋糕是不变甚至变小的，因为消费者的钱袋子紧了，那么教育培训上的预算也会有所收缩了，所以总体市场规模有可能有所下滑。市场中的玩家也在变，更多新的巨头玩家开始入场。而消费者需求是不变的——他们对学习的效果和效率的要求一直不变——只是教育机构的应对要进行同步的调整。
我们先来谈第一个关键词，特殊时期的增量。
疫情期间，由不得消费者，你愿意线上化也得线上化、不愿意线上教育也得去线上接受教育，整个教培市场蛋糕就这么大，线上教育机构抓住这个非常难得的机会，极快地低成本获客、瓜分市场，并且充分下沉到区域市场。
我们现在监测到的数据，在中国西南部地区的五线城市，已经可以看到教育机构在朋友圈和今日头条精准推送的广告了。疫情之前，线上教育机构巨头的广告是不会下沉投放到西南地区五线城市，这是一个很惊人的变化，这说明线上教育机构正在利用线上教育无弗远近的特性，正在拼命的做增量。
再来看第二个关键词，教培行业的变量。
传统教育培训机构受疫情的倒逼，不得已快速转到线上，这对整个民办教育培训行业来说是巨大的变量，这批原来不玩线上的教培机构，从纯线下转到线上，对整个行业格局都将产生很大影响，教培江湖，因此一疫，将发生巨大的格局改变。
整个新市场格局中出现的增量，是因为原纯线上机构和原纯线下机构逼不得已，在纯线上这个战场展开了正面冲突。
这次疫情之前，从2015年在线教育的元年起，到2020年这5年间，纯线上机构、纯线下机构其实是没有太多正面交锋的，大家在不同的市场空间、市场分层中各自生存，基本相安无事。而因为这次疫情，线上教育机构借助特殊时期的特殊形式，快速扩张市场份额。
我们都知道，在线教育机构最大的障碍是教育客户，培养用户习惯，所以其非常大一块成本是获客成本。去年9月的暑秋在线招生大战，在北京号称一天砸进去1000万的营销费用，线上教育机构的获客成本飙升到了8000到1万元/客，而各地的线下教育机构一般的获客成本在350-550元/客，这是20倍的差距。而这次疫情提供了千载难逢的机会，线上教育机构可以低成本持续快速获客，因此，这是它们快速做增量的时候。
下面这张数据图统计了疫情期间，27个代表性、领先型的教育机构的宣传投放。通过营销投放的透视分析，可以分析其营销动作的内在目的，而宣传只要在线上投，就没有什么东西隐藏的住，可以被充分的监测到。
智来研究院做了数据监测分析，这27家代表性教育机构投放的广告中，排名最多的是课程推广，占比达到40%以上。排名第二的是品牌外宣，占18%。排名第三的是疫情防护，这也就是说，最大一部分宣传内容是直接做课程推广。
在疫情之前，在线教育占比最高的宣传是学习相关内容，往往以“讲知识点”为噱头，来说明在线教育效率很高、效果很好等等。而疫情期间，在线教育机构不再以“讲知识”为噱头来推广，而是直接卖货、卖产品、推品牌，直接上来就进入到对客户说“买我的课”、“选我这个品牌”的阶段。这是一个重要的转变，对整个在线教育机构的营销策略产生了巨大影响。
除了在线教育机构“借疫”快速做增量之外，真正影响教培江湖的变量，是原来做线下的辅导机构都被逼快速转为线上。经过了这次战役，生存下来的传统教培机构将从一支钳子大（线下强大）、一支钳子小（线上弱小）的招潮蟹，变成两个钳子一样粗壮强大（线上线下并行），两钳并举的大闸蟹。
我们来看看教培行业格局，2014年的时候，我曾提出教育培训行业的哑铃型格局，两边大、中间小——左边大的是大型品牌机构；右边大的是小微型机构；中间受挤压缩小的是中小型教育机构。但是这次疫情的推动下，教育培训行业的格局将会加速从哑铃型格局进入到水滴型格局。
从这张水滴格局图，能够很明显地看到，大型头部机构快速提升，跨界的人才、产业的资本，都向大型品牌机构流动，政策和舆论也都向它进行倾斜。
所以我在这张图左边用了八个字概括大型机构的发展特点——“大者越大，快者越快”，越大的机构越大，越快的机构越快，而未来，可能会出现“大者恒大，快者恒快”，大的机构一直大下去，快的机构一直快下去。
我们再看水滴形右边的长尾，这是原来哑铃的另外一端的小微机构，被持续挤压而缩小了，2019年的政策合规已经挤压过一轮，而这次疫情带来的资金压力，更加迅速的挤压掉了一大批小微机构，此外，疫情后消费者的需求升级——有限的钱会选择更大更靠谱的机构——也会对小微企业这端进行挤压。所以我对小微型机构提了八个字，叫“小者越难，微者越慢”。
但是，长尾中还有很多更小的夫妻店、个人工作室、小型工作坊，对于这些长尾机构，我总结的是“善变顺势者昌”。第一善于变化，第二顺应形势。在抖音、快手，甚至在混沌大学，在知识付费、在短视频平台上找到了自己新的增长点，这就是善变和顺势的。而反之，如果小富即安、固守原来的模式、原有的教学形式和招生形式，那极有可能会消亡。
我们给各位的建议，是要迎合我们教育培训行业的大变量，线下融合线上，建议大家抓住三个重要的工作：
第一，工具打磨；第二，能力打磨；第三，内容打磨。
第一是工具打磨，有两个重要方面，一个是教师端的软硬件设备的配给，以及教师的熟练应用。Classin、伯索、钉钉等直播工具教师是否能进行熟练地使用，是否可能配合一些其他设备来打造更好的体验？例如手写板、摄像头、静音耳机等等，这些工具都需要配置、操作的熟练度也需要打磨。
另一个是营销工具，线上传播、聚客、互动，营销团队是否能熟练掌握和用好这些工具？工具打磨是最容易做到的，花点钱，花点力量，比较短的时间就能做到。
第二是能力打磨，也分为两个方面，一是老师，也就是教师团队的能力提升，不是这批老师的教学能力，而是他们的网络感觉、演播技巧等继续培训和提升。第二是市场团队的招生能力，这里我提了六个关键字——“引（流）、蓄（客）、销（售），续（费）、转（介绍）、留（存）”。
这六个方面刚好是一个漏斗，也能形成一个循环。传统型的市场团队可能之前在“引”和“销”这几个环节做得比较好。但是转到线上后，不知道如何用线上的方式来进行“引流”和“蓄客”，因此“引蓄销，续转留”都要进行加强。
最后一个是内容上的打磨和内容上的创新。线下的内容一定不是1：1的平移到线上，不管你是做文化课还是做艺术的，原师原班原内容移到线上是不行的，具有互联网化属性的内容亟需打磨，这个是很慢也很贵的，所以我放到最后。
请注意看中间这张在线教育的关键要素漏斗图。我们分析在线教育一共有六个关键的要素，做好了就是推动在线教育前行的要素，做不好，就是阻碍在线教育前进的卡点。
第一，用户习惯的培养。这是我们漏斗的第一步，但这次疫情刚好解决了这个卡点，因为疫情解决了用户习惯，不用培养和说服用户了——疫情之前，家长可能觉得在线教育有伤眼睛、玩游戏等不好的因素——但疫情期间，你用也得用，不用也得用，这个最大的卡点被突破了。
第二，合理成本的持续获客，这是一个重要的要素。就像我前面提到的，去年暑期北京的招生大战，一天投放1000万广告，一个获客成本达到8000到1万，而这次疫情是一个低成本获客的很好机会。
所以，第一个卡点和第二个卡点，因为这次疫情一下子都突破了。
但是第三个和第四个卡点——教学交互和服务体验，在线教育并没有突破，从漏斗图两侧的我们的评星对比，可以看出传统教育机构教学交互的场景、家校沟通的服务体验都比线上教育好很多，学生与老师、家长与班主任这样面对面的温度，由此产生的人与人之间的黏度关系，是线上教育在很长一段时间里都无法比拟的，这是线下教育之前积淀下来的巨大优势，疫情结束后，建立起OMO的学习状态，因为Offline面对面建立的温度，一定要抓住。
第五个卡点，品牌和口碑的积淀。教育行业是个慢活，很多线下的地方龙头机构都是20年以上的老机构，20年都没死掉，凭什么它明年就会死掉呢？20年可以影响一代人，教育了一代人，这将形成很强的客户心智占据。现在的在线教育机构基本上没有维持这么长时间，五年已经算是老牌机构了，因此在口碑和沉淀上面，线下教育机构转到线上后，其品牌信任度、口碑积淀仍然是有优势的。
最后是续报的问题。线下教育机构里，小学教育机构续报率一般在85%左右，做得好的可以做到95%以上，中学培训为主的教育机构续报率也可以做到80%-85%。但是线上教育机构，能够做到30%-50%的续报率已经很难得了。这就是因为没有面对面的温度产生的那种极强的黏度，所以线上机构的续报很难做好。
因此，这六个点中，第一点、第二点我们都没有办法解决，靠疫情来解决，但是第三点教学交互、第四点服务体验、第五点品牌口碑沉淀、第六点续报，我们线下教育机构拥抱互联网的时候，一定要把我们的长处充分地发挥出来。
这页中间的这个模型是智来时代在2019年提出的“教育机构三维健康模型”，模型中一共有10个要素，它们之间存在互动和互相关联影响的关系，这个模型就是展示了这些关系。不管是文化课辅导，还是艺术辅导、素质教育的机构，都可以来围绕这个健康模型来进行分析。
做任何类型的教育培训机构，产品立足是第一步，然后才是运营拉动、营销推动。这三个要素，始终把我们的双决策主体放在中间——双决策主体用户是学生，客户是家长——通过好产品、好运营、好营销围绕着双主体进行构建，逐步通过产品、运营和营销，就会形成教育机构最为重要的要素——品牌。
教育机构的品牌是怎么建立起来的？就是靠着好产品、好运营、好营销，三者缺一不可。
教育行业完全依赖于人，因此，产品、运营和营销三者靠的都是我们的人力资源进行串联，而最底下托起我们这个行业的，则是似乎离中小机构很远的产业资本。
而在最上方，像风向标一样引导我们的是行业舆情。最外面，在外面像网子一样网住我们的、似乎看不见摸不着，但却无时无刻不对我们产生巨大影响的，是政策。
这十个因素是我们教育培训行业的重要的十个变量，它们之间有着复杂的相生关系。如果你是做教育行业的，请你用这个模型深切对标一下你自己的企业，看一下这十大要素你的企业掌握了哪些，缺了哪些，你的这些关键要素的三维模型，是否接近于正三角的健康状态？
围绕这十大因素，我们提出了推动教培机构逆行的三个力量。
第一，善用工具，借力技术。
第二，稳固人才，精炼人手。
第三，升级产品，优化运营。
工具有四个关键词：选择、掌握、使用、借力。
我们列举了37个当下主流的在线直播的平台，帮各位做了一下分类。当然，除了直录播，还有很多其他需要使用的（比如营销工具、管理平台等）工具平台，我们先看当下最为急需的这些。
技术平台各有特性，因此没有最好的，所以只有最合适的，在最初一定要结合自己的需求，选择最合适的平台。
以下是明显强于授课体验和教学场景平移的，如果你重视教学体验、强调教学品质，可以选这些平台进行线上授课。
如果你想搭建属于你自己的网课平台，这些工具可以在背后帮你快速搭建。它们是隐在背后的，客户是看不见的，客户看到的只会是一个挂着你的Logo的网校。
有一些教学模式，比如职业教育、互动教育、体感教育等，比较接近于会议场景。会议场景之下，钉钉、QQ、Zoom等有明显的先发优势，比如它们的并发量，它们允许的交互度、PPT上传的程度、带宽程度等等，起码卡顿会好很多。如果你的教学模式匹配会议场景，可以用这些。
如果你是知识分销，类似于我们今天轻量化的知识分享，并且很强调快速裂变、聚客、导流，做引蓄销，特别重视分销机制的，可以使用小鹅通等工具，但是它们的教学场景、教学体验是不够好的。
如果你只是做视频直播，可以用类似于保利威、微吼这样的平台。它们就是做视频直播出身的，所以在视频直播、流媒体技术上有几把刷子，视频体验感会好很多。
以上这37个工具可供大家参考，再次强调，工具和平台，没有最好的，只有最合适的。
这就是我说的第一个关键——善用工具、借力技术。
第二个关键是稳固人才、精炼人手。我们先说精炼人手——“精炼“意味着人手是可以进行一定淘汰和筛选的。
这里我给大家一个重要的参考值，教育培训行业的“人效”。人效就是结转收入除以全职员工数，包括你的教师、运营、营销等所有的员工，兼职员工两个算一个，最后得出来的数字。
教育行业平均人效做到25万是一个基准值，好的机构可以做到30万。如果人效达不到25万，意味着你的人手是可以精炼的，可以用更少的人干更多的活，更少的人完成更多的事，疫情期间，如果离行业人效差距很远，那确实可以考虑精炼人手。
但是人才是更宝贵的，在疫情期间反而要培养和稳固人才，甚至逢低吸纳人才。而人才要稳固，有六个梯度的事情要干，这和马斯洛的需求理论看起来很像，其实是不一样的。
第一层是做利益共享，就是跟有钱分，需要做的事情是薪酬绩效、期权激励。
第二层是在制度上给他们安全感，需要做的事情是岗职薪酬、绩效考核制度、福利制度的设定。
第三层你要留下人才，还要给他成长空间，让他觉得在这里学到了东西。
第四层才是谈理想，文化和理念上的认同，但没有前面的钱和制度的打底，跟90后直接谈理想是不行的。
最后才是终极目标，人心凝聚，大家觉得在这里有价值、有奉献。
通过这五个梯度，做好每个层次该做的事情，才能把人才留下来。
我们通过人效的评估可以确定你是否要砍掉一些人，通过刚才的五大梯度可以稳固我们的核心人才。那么怎样精炼人手、淘汰一部分人手、把一些人拔出来？就是人力资源上常说的选、培、用、留、汰五步。
这个常规观念我就不多说了，直说一头一尾——选的过程中要有标准支持，包括选用机制（外部员工录用）和选拔机制（内部员工擢升）；汰则是靠两个关键点来淘汰的，一个是合理的考评机制，另一个很重要的是价值观。在教育行业，价值观不匹配，再厉害，对企业而言也不是人才，只能是人手，甚至某些时候对企业而言是人渣，必然要淘汰。
这几年来，整个教育培训行业在互联网技术和教学创新的驱动下，从当年的大班课的混沌式教学、再到优良中差分班的分层教学，到后来通过测评系统掌握学生的学情特性进行的分类教学，再到现在的自适应式个性化教学，这个过程是一个典型的教育模式的演进，正是因为有了各种技术和教学创新的助力，孔老夫子说的因材施教，才能真正得以实现。
在这个演进过程中，教育模式从“以教师为核心、课时为考量标准”变成了“以学生为核心、效果和效率为考核标准”。
机构不再跟客户说1万块钱可以买某位名师的100个课时，而变成了1万块钱交给我，我在最短的时间之内给你解决什么问题，让你提多少分，让你记多少个单词、掌握多少知识点——这些都是换位到以学生为核心，以效果和效率为考核标准的，这是一个完全不同的思路，对产品研发、教学场景和运营服务改造有巨大的挑战。
一般来说，教育培训行业的教学流程分五步，但在智来的推动下，我们服务的龙头机构已经将教学全流程扩展为七步：讲、学、教、练、测、评、考，七步环环相扣，不可或缺。你可以从某一环开始切入做出自己的差异化特色，但全流程一定要打通，才能整体效率的提升。而各种各样在线教育工具，对讲、学、教、练、测、评、考的七个关键步骤，都起到了推动进步、提升效率、整体助力的作用。
简单总结，推动教育培训机构，尤其是传统教育机构在疫情期间能够逆行的力量，就是——善用工具，借力技术；升级产品，优化管理；稳固人才，精炼人手。
关于最近常常提到的这几个O，我们来汇总和对比一下。
前几年经常说的O2O——线上到线下，这是一个助力关系，线下为线上导流，线上为线下聚客。后来又喊出了OLO——线上连接线下，是并行关系，你干你的，我干我的，相安无事，我们互相之间甚至有所合作。
现在提出的OMO——线上线下融合，是跨越关系。教学场景跨越、教学服务跨越，线上线下的边界模糊了，线上团队和线下团队的职能也不再这么泾渭分明的区分了。因此，OMO最重要的是模式的创新和跨越。
最后，做一个今天分享的汇总。
哪有什么逆行的力量，只是一场疫情，逼着我们把平时没有做好的事情做到位，上面提到的那些，加起来、做下去，就是我们创新最大的力量。
整个特殊时期，教培机构能够推动我们逆行的力量，工具、技术、产品、管理、人才，这五个因素如果能够抓住，就把握了在后疫情时期，逆行翻盘的力量。
最后我用几句话来送给大家：
1、 谁能把握新工具、用好老工具，谁就把握了持续增长的力量。
2、 谁能掌握新技术、借力新平台，谁就把握了倍速增长的力量。
3、 谁能在特殊时期稳住人才，谁就把握了长线发展的力量。
4、 谁能构建新生态下的新产品形态，谁就把握了教育机构的核心力量——构建在新生态下的大产品格局概念，讲、学、教、练、测、评、考全流程的构建。
5、 谁能精细化管理、结合新生态下的劳资关系设定新的人才任用机制，谁就把握了新生的驱动力量。老话说，人人在地在，人地皆在；人在地失，人地皆在；人失地在，人地皆失。人才稳不住，我们后面一定没有持续增长的可能性。
最后，大家回想一下前面提到的教育机构三维健康模型——产品立足、运营拉动、营销推动……那些，就是我们教育培训行业最重要的核心力量。
